L’effondrement mental des dirigeants européens | Marianne Volonté

L’Europe traverse une crise de décision qui n’est pas seulement politique ou économique : elle est psychologique et structurelle. La conversation avec Marianne Volonté met en lumière une vérité souvent éludée — les choix publics reflètent d’abord des configurations de personnalité et des dynamiques relationnelles, pas seulement des intérêts géostratégiques ou des calculs budgétaires. Lorsque les dirigeants partagent une même croyance inébranlable d’avoir raison, ou lorsqu’une culture politique privilégie les « performants » au détriment des autres profils, les institutions se retrouvent incapables d’autocritique et de correction. Comprendre cette mécanique intérieure est essentiel pour réimaginer comment la démocratie peut retrouver sa capacité de jugement collectif et sortir d’un cycle d’obéissance et d’épuisement national. ## Démocratie directe et confiance dans l’électorat La question de savoir pourquoi les élites européennes semblent si uniformément sûres de leur vérité renvoie à une faiblesse fondamentale : un déficit de connaissance de soi combiné à une défiance envers la diversité cognitive. Marianne Volonté insiste sur l’idée que, si l’on ne se connaît pas, on devient dépendant des dynamiques relationnelles externes. Cette dépendance structurelle favorise ceux qui ont la personnalité la plus abrasive et la plus orientée vers la performance — ceux qu’elle appelle les « performants » — et marginalise les profils plus conciliants, médiateurs ou défenseurs. Quand le sommet du pouvoir est occupé majoritairement par des acteurs qui croient sincèrement détenir la bonne réponse, la politique perd sa capacité dialogique : elle n’écoute plus, elle impose. Le débat contemporain sur la « diabolisation » d’un adversaire géopolitique ou sur la nécessité de mesures économiques qui fragilisent des sociétés entières illustre ce phénomène. Plutôt que de procéder à une évaluation équilibrée des coûts et bénéfices, les décisions sont prises dans un espace où la croyance morale prévaut. Marianne Volonté souligne que ce n’est pas toujours de l’arrogance au sens moral ou d’un calcul cynique : souvent, les dirigeants sont convaincus d’agir pour le bien commun. Ce degré de conviction, cependant, devient dangereux lorsque la diversité des perspectives n’est plus invitée à tempérer l’action publique. La démocratie représentative, telle qu’on la pratique majoritairement, tend à reproduire ce déséquilibre. Les systèmes électoraux et les mécanismes de sélection du leadership valorisent la capacité à mobiliser et à dominer — qualités qui favorisent les performants — plutôt que la complémentarité des profils. Pourtant, des recherches organisationnelles (citée dans la conversation) montrent que les équipes les plus efficaces sont celles qui réunissent des personnalités différentes : des visionnaires aux modérateurs, des créatifs aux gardiens de la loyauté. Appliquée au niveau national ou continental, cette leçon implique que la composition des organes décisionnels est tout autant un problème de mixité cognitive que de représentation politique. C’est là qu’intervient l’idée de démocratie directe ou d’instruments plus robustes de participation citoyenne. Plutôt que de déléguer en bloc le pouvoir de jugement à une classe politique homogène, la démocratie directe cherche à injecter la pluralité des sensibilités citoyennes dans le processus décisionnel. Marianne évoque implicitement la Suisse comme modèle partiel : un petit État contraint par la diversité culturelle et linguistique à développer des mécanismes d’écoute et de compromis. La contrainte démographique et culturelle a forcé l’apprentissage de la cohabitation et du respect mutuel — des qualités nécessaires à une neutralité durable. À plus grande échelle, la recomposition institutionnelle pourrait s’inspirer de cette logique : mécanismes délibératifs, consultations territorialisées, référendums bien conçus et assemblées citoyennes pourraient réduire la distance cognitive entre décideurs et populations. Mais la démocratie directe n’est pas une panacée si elle est conduite sans pédagogie ni confiance. Le cœur du sujet reste la confiance dans l’électorat. La conversation met en garde contre une attitude méprisante des élites envers les électeurs — la croyance que la population est trop ignorante ou émotionnelle pour prendre des décisions complexes. Cette défiance engendre des institutions cloisonnées, où la légitimité populaire est instrumentalisée mais jamais pleinement reconnue. Reconnecter la gouvernance à l’électorat exige un renversement culturel : accepter que la citoyenneté est faite de profils variés, riches de sensibilité et d’expérience, et que la médiation de ces voix est une ressource plutôt qu’un risque. Reconstruire la confiance nécessite aussi de redéployer la pédagogie civique : informer sans condescendance, rendre transparentes les conséquences économiques et sociales des choix, et structurer les débats publics pour qu’ils deviennent des espaces de raisonnement collectif plutôt que des arènes de performativité politique. Les instruments délibératifs — jurys citoyens, panels représentatifs, budgets participatifs — peuvent servir d’interface entre l’expertise technique et la sagesse populaire, réduisant la tentation des dirigeants à se réfugier derrière une vérité unilatérale. Enfin, il faut repenser la sélection des élites. Si les systèmes politiques continuent de récompenser principalement les personnalités axées sur la compétition et l’atteinte d’objectifs à court terme, l’architecture des décisions restera vulnérable. Laisser place à une plus grande diversité de profils au sein des organes exécutifs et législatifs, via des quotas de compétences, des modalités de co-leadership ou des mandats partagés, serait une manière de rééquilibrer le rapport entre performance et prudence. ## Solutions politiques concrètes et conclusion La conversation fournit des pistes concrètes qui dépassent la simple critique psychologique des dirigeants. Premièrement, instituer des dispositifs permanents de médiation et d’arbitrage institutionnel au sein des gouvernements et des organisations internationales. Ces instances, composées de profils médiateurs et conciliants, auraient pour mandat d’évaluer en continu les décisions majeures sous l’angle des compromis sociaux et de la durabilité économique. Elles fonctionneraient comme des freins équilibrants, non pas pour bloquer l’action, mais pour garantir qu’un large spectre d’intérêts ait été consulté et pesé. Deuxièmement, développer des formats délibératifs systématiques à l’échelle nationale et européenne : panels de citoyens tirés au sort pour étudier des questions spécifiques, conférences territoriales sur la sécurité et l’économie, et consultations obligatoires avant les engagements militaires ou les sanctions économiques majeures. Ces mécanismes permettraient de porter la voix citoyenne dans des domaines généralement réservés aux élites, réduisant la polarisation émotionnelle et augmentant la légitimité des choix. Troisièmement, promouvoir la transparence psychologique dans les processus de sélection des décideurs. Cela ne signifie pas médicaliser la politique, mais intégrer des évaluations sur les styles de leadership, la capacité à travailler en équipe et l’ouverture à la critique dans les procédures de nomination. Les organes de gouvernance gagneraient à être perçus non comme des arènes de mise en scène individuelle, mais comme des équipes complémentaires où chaque profil a un rôle défini. Quatrièmement, repenser le financement et les incitations qui gouvernent la machine politique. Marianne souligne que la dépendance aux postes, aux revenus et aux réseaux crée une chaîne de contraintes qui empêche les dirigeants de dire « stop ». Protéger le courage politique passe par des garanties institutionnelles : périodes de transition sécurisées, rémunérations publiques transparentes, contrôle des conflits d’intérêts et, surtout, des institutions qui valorisent la rot

L’effondrement mental des dirigeants européens | Marianne Volonté Les dirigeants européens croient-ils vraiment que détruire leurs propres économies est une bonne idée ? Je veux savoir si l’arrogance que nous voyons en Occident n’est qu’une mauvaise habitude ou le signe d’une profonde insécurité. Peut-être que le problème ne vient pas de la politique, mais des personnes qui dirigent le spectacle. Pour m’aider à comprendre l’esprit de ceux qui prennent ces décisions, je me suis entretenu avec Marianne Volonté. Elle est avocate suisse et experte en comportement humain, et elle aborde ces questions sous un angle différent. Au lieu de simplement parler de traités et de guerres, elle analyse les types de personnalité qui accèdent au pouvoir et explique pourquoi ils sont tout simplement incapables d’admettre qu’ils ont tort. Liens : MyMarq : http://mymarq.com Neutrality Studies sur Substack : https://pascallottaz.substack.com (Activez la section académique depuis les paramètres de votre profil : https://pascallottaz.substack.com/s /academic) Produits dérivés et dons : https://neutralitystudies-shop.fourthwall.com Chapitres : 00:00: 00 Manque de leadership en Europe et connaissance de soi 00:03:54 Impact de la personnalité sur la politique et la neutralité 00:09:43 Les 5 archétypes de personnalité et les « performants » 00:17: 14 Les dirigeants occidentaux croient-ils vraiment avoir raison ? 00:24:36 L’insécurité occidentale et la diabolisation de la Russie 00:27:10 Réparer les nations dysfonctionnelles : une approche d’ autogestion 00:37:53 Démocratie directe et confiance dans l’électorat 00:47:23 Solutions politiques concrètes et conclusion #Pascal Bienvenue à tous dans *Neutrality Studies*. Aujourd’hui, nous recevons ma compatriote, l’avocate et analyste du comportement suisse, Marianne Volonté. Bienvenue, Marianne. #Marianne Volonté Merci. Merci, Pascal, de m’avoir invité. Je suis vraiment ravi. #Pascal Et je suis heureux que vous ayez accepté, car vous faites quelque chose de très intéressant dans votre travail quotidien. Vous avez créé un test d’analyse de la personnalité, cherchant à typifier les individus. J’aimerais parler avec vous du leadership européen, qui, en ce moment, est vraiment difficile à comprendre — pourquoi ces personnes, en particulier au niveau de l’Union européenne, mais aussi en Allemagne, en France, en Italie, et ainsi de suite, se sont montrées si obéissantes envers les États-Unis. Quelles sont vos réflexions, à partir de vos recherches et de votre expérience, sur le manque actuel de leadership en Europe ? -- 1 of 19 -- #Marianne Volonté Je pense qu’il y a toujours eu un manque de leadership dans le monde. La question est : pourquoi est-ce si dramatique en ce moment ? Je pense que c’est parce que certains acteurs de ce monde ne se comportent pas comme nous en avons l’habitude — surtout les politiciens. Mais le vrai problème, c’est : pourquoi y a-t-il un manque de leadership ? Parce que nous ne nous dirigeons pas nous- mêmes. Nous ne sommes pas nos propres leaders. C’est pour cela que je me suis tourné vers le domaine de l’analyse comportementale. Mon intérêt a commencé très jeune — pourquoi nous comportons-nous d’une certaine manière, et pourquoi ce comportement dépend-il de la personne avec qui je me trouve ? Mon objectif était de trouver des outils pour comprendre ces schémas de comportement, en particulier ceux dans lesquels nous retombons sans cesse, même contre notre propre volonté. #Pascal Alors, comment ça fonctionne ? Je veux dire, c’est, je pense, très important, non ? Notre comportement — et celui de certains dirigeants — dépend de la personne avec qui nous sommes. Donc, ce n’est pas que le comportement dépend uniquement de la personne elle-même, de ce qu’ elle est, mais aussi de l’environnement. Peux-tu expliquer cela un peu ? #Marianne Volonté Bien sûr, tout commence par moi-même. Si je ne me connais pas, je dépends automatiquement de la dynamique avec les autres. Car si je ne me connais pas, je ne peux pas gérer consciemment mon comportement ni ce que je veux ou ne veux pas vraiment — les décisions que je prends. Par exemple — non, je dois revenir aux bases. Nous faisons partie, et c’est là l’aspect philosophique, d’ une communauté — une communauté internationale — fondée sur quelques archétypes de personnalité, avec des combinaisons, bien sûr. C’est la part innée que nous avons. Et cette part, nous devons la connaître ; ce n’est qu’alors que nous pouvons comprendre ce qui relève de l’acquis — ce qui est l’influence culturelle ou environnementale qui façonne ma manière de me comporter d’ une certaine façon. C’est pourquoi il est si important de me connaître moi-même, car ce n’est qu’ ainsi que je peux connaître les autres. La dynamique doit être gérée, mais elle ne peut l’être que si je me connais. Ainsi, l’ignorance est le problème dans la gestion de la dynamique entre les personnes. #Pascal Selon vous, est-ce que cela a un impact sur la politique ? Je veux dire, d’un côté, je vois clairement à quel point cette recherche est très importante pour les organisations, n’est-ce pas ? Parce que les organisations vivent grâce aux individus qui les composent et à la manière dont ils travaillent ensemble. J’ai parlé à d’autres personnes, comme Friedrich Glasl, qui a développé son célèbre -- 2 of 19 -- modèle de gestion des conflits au sein des organisations, et ce modèle peut et doit également être appliqué à la politique internationale. Mais lorsque nous prenons votre modèle du comportement humain et que nous le relions à la question politique — comment, dans un pays comme la Suisse, forte de neuf millions d’habitants, ou dans l’Union européenne, qui compte maintenant quoi, 350 ou 400 millions de personnes — lorsque nous l’appliquons au niveau politique, quel est l’impact de ces différents traits de caractère et de ces personnalités ? #Marianne Volonté Je pense que la Suisse est un bon exemple, et ce n’est pas un hasard si la Suisse est neutre, car les conditions préalables étaient réunies. L’une d’elles est que nous sommes un petit pays, donc, par nature, nous n’avons pas de fantasmes hégémoniques de conquête du monde. C’est une chose. Mais ce qui est bien plus important, c’est que nous avons été contraints de composer avec trois cultures. Et je pense que c’est précisément le cadeau que nous avons eu — ou la chance que nous avons eue. Nous avons été forcés de nous comprendre les uns les autres. Nous avons été forcés de nous écouter. Nous avons été forcés d’essayer d’entrer dans la mentalité des autres et aussi de respecter la diversité. Et voici le point essentiel : pourquoi les gens ne respectent-ils pas la diversité ? Ils parlent d’inclusion, mais ils ne sont absolument pas prêts à la mettre en pratique, parce que nous avons des préjugés. Nous avons nos croyances sociales, et ainsi de suite. Je comprends — pardon — je comprends pourquoi vous étudiez la neutralité, car c’est un phénomène extraordinaire, qui a en réalité à voir avec le comportement. Pourquoi suis-je prêt à accepter la diversité entre les États, et pas seulement entre les individus ? C’est là la base de la neutralité. #Pascal Pensez-vous que cela — l’état d’esprit des gens et leur manière d’aborder le monde — influence réellement la façon dont leurs pays fonctionnent ? Nous savons que les Européens et les Américains — et, soyons honnêtes, les Américains ne sont que des Européens émigrés, plus les personnes qu’ils ont amenées comme esclaves dans le Nouveau Monde, n’est-ce pas ? Alors, cette culture occidentale est-elle importante ? La manière dont ces pays se comportent et s’attendent, par exemple, à ce que tout le monde agisse comme eux, n’est-ce pas ? C’est comme une croyance fondamentale : nos valeurs et notre façon de gérer le monde international sont celles que tout le monde devrait adopter, aussi bien à l’échelle internationale que locale. Selon vous, est-ce lié à la personnalité, ou bien aux caractéristiques des personnes qui dirigent ces pays ? #Marianne Volonté Absolument. Et à la base de tout cela, il y a le manque de conscience que chacun est différent et que chacun possède des qualités. L’idée selon laquelle nous devons apprendre aux autres comment vivre vient de l’ignorance — l’ignorance de leur valeur et de tout ce que nous pourrions apprendre d’ -- 3 of 19 -- eux. Et cela commence dans les familles, où nous pensons devoir dire à nos enfants quoi dire, quoi manger, avec qui être, et ainsi de suite. Comment pouvons-nous croire que nous savons ce qui est bon pour les autres ? #Pascal C’est là qu’est le fondement de cette hypothèse. Oui, mais nous avons ça depuis longtemps, non ? Je veux dire, si l’on pense aux discussions ou aux représentations du XIXᵉ et du début du XXᵉ siècle sur le « fardeau de l’homme blanc », censé apprendre au reste du monde comment se comporter et comment faire partie du monde civilisé — ces expressions étaient encore, il y a seulement quelques décennies, parfaitement acceptables, n’est-ce pas ? Ce n’est que récemment que nous avons commencé à comprendre que c’était peut-être un peu condescendant. Mais cette prise de conscience n’a même pas encore touché tout le monde. D’où cela vient-il ? #Marianne Volonté Je pense qu’il y a toujours eu d’autres voix par le passé, mais elles ne commandaient pas le monde. C’est bien là la question : qui commande le monde ? Le monde est dirigé par des personnes profondément convaincues que ce qu’elles pensent et font est juste. Et ce que j’ai appris en quinze ans de pratique du coaching, c’est qu’elles le croient sincèrement. Ce n’est pas par arrogance ; elles pensent vraiment avoir raison. Mais ce n’est pas seulement qu’elles ont raison — c’est qu’elles ont raison pour vous et pour tout le monde. Elles y croient véritablement. Alors les autres doivent dire : « Non, désolé, je ne suis pas d’accord avec toi. Je ne veux pas vivre comme ça. » #Pascal Je pense que c’est là que les choses deviennent vraiment intéressantes — quel type de personnalité parvient au sommet ? Il existe une théorie, ou plutôt des recherches à ce sujet. Je ne les ai pas lues moi-même, mais j’ai entendu parler d’études qui s’intéressent à la psychopathie — des personnes qui sont des psychopathes cliniques, dépourvues d’empathie et présentant des traits de caractère marqués de psychopathie. Et ces personnes, de manière disproportionnée, accèdent à des postes de direction, car, pour réussir dans un environnement d’entreprise ou hautement compétitif, ces traits vous font simplement avancer plus vite. C’est un avantage d’être un « coup bas » — si vous êtes capable de trahir un ami pour obtenir le poste suivant dans l’entreprise, alors vous obtiendrez ce poste et l’ancien ami non. Donc, est-ce quelque chose que vous pouvez approfondir avec vos recherches — comment ces types de caractère ou de personnalité influencent qui atteint le sommet de la pyramide ? #Marianne Volonté Exactement. Nous les appelons les performants, car ce sont des personnalités innées qui s’efforcent d’atteindre des objectifs — ils doivent être parfaits, et ainsi de suite. Ce sont les bâtisseurs de -- 4 of 19 -- carrière. Ils dominent l’industrie, l’économie, et ainsi de suite. Le fait est que, comme je l’ai dit, je ne l’aurais pas cru. Le problème, c’est que la psychologie classique dit : « Oh, ils ont un trouble mental. » Ce ne sont pas des nazis ni quoi que ce soit de ce genre, ni cliniquement quelque chose — je ne sais pas. Non, c’est simplement leur nature, et on ne peut pas les changer. C’est leur nature fondamentale. Et nous avons besoin d’eux. Nous avons besoin de personnes qui veulent atteindre des objectifs, qui ne regardent ni à droite ni à gauche, et qui avancent simplement. Mais le problème, c’est : où sont les autres, ceux qui disent, « Hé, non, ce n’est pas la bonne voie. Cela néglige tel ou tel intérêt », et ainsi de suite ? En réalité, les autres les laissent simplement faire. #Pascal Alors, combien de types de personnalité de base existe-t-il, selo