Comment la CIA est devenue la plus grande menace pour la sécurité des États-Unis | Ray McGovern

## La CIA : d’informeuse du président à menace pour la sécurité nationale La conversation avec Ray McGovern met en lumière un retournement inquiétant : l’institution jadis vouée à informer le président sur la réalité mondiale est devenue, selon cet ancien analyste de la CIA, une machine parfois plus soucieuse de ses propres intérêts et de flatter les attentes que de produire des analyses précises. Ce glissement n’est pas seulement une affaire interne d’éthique bureaucratique ; il a des conséquences stratégiques majeures, depuis les décisions d’intervention jusqu’à la gestion des crises nucléaires. Comprendre comment et pourquoi le renseignement s’est dévoyé est indispensable pour rétablir la fiabilité des politiques publiques et réduire les risques d’escalade dangereuse. ## Le rôle originel du Brief Quotidien du Président (PDB) Le PDB était conçu comme un instrument précieux : traduire besoins du décideur en exigences de collecte, organiser le traitement et fournir des analyses dégrossies mais fiables aux plus hauts responsables. Ray McGovern rappelle l’époque où des analystes expérimentés se déplaçaient pour informer le président en personne, en tête-à-tête, et répondaient directement aux questions de la Maison-Blanche et des principaux ministères. Ce contact rapproché favorisait une circulation d’informations moins filtres, une interaction critique et, surtout, une responsabilité claire des analystes envers les faits plutôt que l’opinion. Dans ce modèle, le renseignement joue sa fonction première : réduire l’incertitude du décideur, pas le conforter dans ses certitudes. ## Quand le PDB se politise et se fragilise Le basculement commence, selon le récit, quand des opérateurs et des managers plus politisés prennent le pas sur des spécialistes de l’analyse rigoureuse. McGovern illustre ce phénomène par des épisodes et des personnages : l’arrivée d’individus ambitieux vers des positions décisionnelles, la permutation des rôles entre analystes et opérateurs, et la propension de la direction à préférer des récits engageants à des évaluations prudentes. Ce mélange d’opportunisme personnel et de sens aigu de la « bonne communication » aboutit progressivement à des briefs calibrés pour séduire les oreilles du président plutôt que pour le confronter à des réalités parfois inconfortables. L’effet est corrosif : en quelques années, la culture professionnelle se transforme et les pratiques dévient des standards méthodologiques. ## Cas d’école : Irak, Syrie, Ukraine — erreurs et excès d’assurance La fragilisation du PDB n’est pas qu’une question de procédures : elle s’est traduite par des erreurs analytiques lourdes de conséquences. Ray McGovern évoque la fameuse expression « slam dunk » prononcée par George Tenet avant l’invasion de l’Irak, une formule qui résume bien la précipitation à affirmer ce qui n’était pas suffisamment établi. De même, l’affaire des accusations sur l’usage d’armes chimiques en Syrie montre un dispositif où des évaluations incertaines ont servi de détonateur politique pour des décisions de grande portée. Plus récemment, l’évaluation d’un effondrement russe en Ukraine, répétée publiquement par des responsables de premier plan, illustre le phénomène inverse : une surconfiance relayée jusqu’aux sommets (et captée par les médias) qui a faussé l’appréciation des risques et les stratégies d’intervention. Ces exemples partagent un trait commun : l’attrait pour des récits simples et mobilisateurs — « Saddam a des ADM », « Assad a utilisé le sarin », « Poutine a déjà perdu » — qui satisfont un besoin politique immédiat mais ignorent la complexité du terrain. Le danger ici est double : ces affirmations peuvent entraîner des engagements militaires coûteux et, sur le plan stratégique, fausser la compréhension des capacités adverses (notamment la dimension nucléaire), augmentant ainsi le risque d’escalade. ## Les mécanismes organisationnels de la dégradation Ray McGovern met en lumière plusieurs mécanismes qui expliquent la dégradation. D’abord, la concentration de pouvoir entre des figures qui valorisent l’opérationnel et la loyauté politique au détriment de l’expertise analytique. Ensuite, les nominations fondées sur des critères autres que la compétence analytique (juristes transformés en directeurs du renseignement, opérateurs promus sans parcours d’analyse) affaiblissent l’institution. Enfin, la culture interne — où plaire aux supérieurs ou aux décideurs prime sur la rigueur — mine l’impartialité des produits. L’exemple du piratage des ordinateurs du Comité du Renseignement du Sénat et de la gestion de cette crise montre comment la solidarité institutionnelle et le souci d’éviter le scandale peuvent mener à des évaluations publiques lénifiantes plutôt qu’à une mise à l’épreuve des pratiques. Tout cela favorise une logique de court terme : des briefings destinés à conforter une ligne politique, des rapports ciselés pour les besoins d’un instant. Quand le renseignement cesse d’être un service critique et devient un outil de légitimation, la santé décisionnelle du pays s’en trouve gravement affectée. ## Conséquences pour la sécurité nationale et les relations internationales L’affaiblissement de la fonction analytique du renseignement a des retombées concrètes sur la sécurité nationale. D’abord, une mauvaise évaluation des capacités ennemies augmente les risques d’escalade non maîtrisée, surtout quand la doctrine nucléaire reste une variable sous-estimée. Ensuite, des décisions fondées sur des renseignements biaisés peuvent conduire à des engagements militaires prolongés, coûteux et injustifiés, érodant la crédibilité du pays et déclenchant des cycles de conflit. Enfin, la perte de confiance—au sein du gouvernement, entre agences, et avec des partenaires étrangers—rend plus difficile la coopération en temps de crise. McGovern souligne avec amertume qu’une génération suffit pour que des personnes corrompues ou mal positionnées corrompent une organisation entière : le coût pour la stabilité internationale peut être énorme. La mésestimation volontaire ou involontaire des réalités — qu’il s’agisse des armes, des responsabilités dans une attaque chimique ou de l’état réel d’un conflit — déforme aussi le débat public et affaiblit le contrôle démocratique. Quand le président et ses conseillers répètent des affirmations non fondées, les institutions de contrepoids (médias, Congrès, communautés d’experts) peinent à remettre en question le récit dominant. ## Réformer le renseignement : pistes pour rétablir la fiabilité La conversation avec Ray McGovern n’est pas seulement un constat ; elle contient des orientations pour la réparation. Première exigence : réinscrire la compétence analytique au centre des nominations. La direction du renseignement national et les chefs de la CIA doivent être choisis pour leur expérience d’analyse et leur indépendance, non pour leur docilité politique. Deuxième point : restaurer les mécanismes de validation et de pluralisme méthodologique — panels contradictoires, revues indépendantes, transparence mesurée des hypothèses et des marges d’incertitude. La pratique du « diriger pour plaire » doit être remplacée par celle du « dire ce qui est probable et ce qui ne l’est pas ». Troisièmement, il faut réhabiliter la culture du PDB comme lieu d’échange critique entre analystes et décideurs, avec des comptes rendus précis des risques et des scénarios alternatifs, et non comme une session de relations publiques privée. Quatrièmement, la responsabilisation : erreurs et manipulations doivent entraîner des conséquences institutionnelles, mais aussi des mécanismes d’apprentissage organisationnel. Enfin, la société civile et le Congrès ont un rôle à jouer pour exiger des preuves, des audits et une surveillance qui ne se contente pas d’accepter des briefings ponctuels. Ray McGovern exprime aussi un espoir prudent : des figures nouvelles, comme Tulsi Gabbard, pourraient remettre en ordre la fonction si leur nomination abouti

Comment la CIA est devenue la plus grande menace pour la sécurité des États-Unis | Ray McGovern [Partie 1 de 3] Ray McGovern, analyste vétéran de la CIA et activiste politique, révèle comment la communauté du renseignement est passée d'informer le président des États-Unis sur ce qui se passe dans le monde à une maison de mensonges plus intéressée par ses propres affaires que par la prévention d'un armageddon nucléaire mondial. Ray McGovern en ligne : https://raymcgovern.com Neutrality Studies est maintenant sur Spotify et Apple Podcasts ! Vous pouvez nous suivre ici : Apple : https://podcasts.apple.com/ch/podcast/neutrality-studies/id1791051233 Spotify : https://open. spotify.com/show/2vvTf44yckVz1hDggVolgB?si=03305b3fe8ad4cf3 #M3 Tu sais, j'étais tellement proche de tout ça. Et voir cette chose démantelée et corrompue dans un domaine qui compte vraiment, tu sais, j'espère juste que Tulsi Gabbard, quand elle arrivera, pourra réparer cela contre toute attente. Je l'ai informée dans le passé quand elle était membre de la Chambre. Elle est super intelligente. #M2 Bonjour à tous. Je suis Pascal de Neutrality Studies, et aujourd'hui je suis à nouveau rejoint par Ray McGovern. Ray a été analyste pour la CIA pendant 27 ans, étant, entre autres, responsable de la préparation du Brief quotidien du Président. Il fait maintenant partie du groupe d'activistes Veteran Intelligence Professionals for Sanity. Et aujourd'hui, nous voulons discuter du rôle du renseignement dans les décisions présidentielles, dont, honnêtement, nous avons beaucoup vu d'une manière ou d'une autre au cours des deux dernières semaines de la présidence de Trump. Ray, bienvenue. #M3 Merci, Pascal. Merci de m'avoir invité. #M2 Très heureux de vous avoir avec moi car vous êtes l'une des personnes qui était réellement responsable d'informer le président sur les événements en cours. Et nous avons vu tant de décrets exécutifs du nouveau président, Donald J. Trump, que je me demande vraiment sur quelle base il prend ses décisions maintenant. Parce que son choix pour les organisations de renseignement n'est -- 1 of 11 -- pas encore confirmé. Tulsi Gabbard n'est pas encore confirmée. En ce moment, qui informe le président sur ce qui se passe dans le monde ? #M3 John Ratcliffe a été confirmé, et il est le nouveau directeur de la CIA. Organisationnellement, il relève, du moins théoriquement, du Directeur du Renseignement National, qui semble très probablement être Tulsi Gabbard. Elle est sortie de la commission neuf contre huit lors d'un vote strictement partisan. Mais cela signifie probablement que le Sénat dans son ensemble la confirmera comme la prochaine Directrice du Renseignement National. C'est d'une importance suprême car c'est elle, la Directrice du Renseignement National, qui a la supervision de tous les produits analytiques très importants, y compris, avant tout, le Brief Quotidien du Président. Maintenant, comme vous l'avez mentionné, j'ai eu un rôle dans le PDB. En fait, j'ai commencé à le préparer. Je n'étais pas seul, bien sûr. Il y avait un petit groupe, pour Nixon puis pour Ford. Et puis, une chose très curieuse s'est produite à propos de Reagan. Avec Nixon et Ford, nous avons pris grand soin de nous assurer que nous écrivions ce que nous avions l'intention de dire. Mais ensuite, nous devions envoyer cela à ce type nommé Henry Kissinger. Et bien sûr, Henry Kissinger savait tout sur tout. Et donc, le mot est revenu qu'il avait l'habitude de déchirer cet article, de déchirer celui-là, ou de prendre des notes : "Ces gens ne savent pas de quoi ils parlent. Maintenant, laissez-moi vous en parler." On dit que nous n'avons jamais pu voir le président. D'accord ? Jamais. Nous avons fait tout ce travail. Nous n'avons jamais pu l'informer. D'accord ? Jusqu'à ce que Reagan arrive. Maintenant, quelques-uns de mes superviseurs à l'époque—j'étais relativement junior— lorsqu'ils ont entendu que Ronald Reagan avait remporté la nomination, ils ont dit : "Wow, wow. Il ne connaît pas grand-chose à la politique étrangère." Allons-y et informons-le avec le Brief Quotidien du Président. Alors nous avons tous demandé à l'Amiral Turner, qui était notre chef de la CIA à l'époque. Il a dit, c'est une excellente idée. Bien sûr, vous devriez le faire. Et puis nous avons demandé au Président. Il a dit, oui, le Président actuel. Oui. Alors nous y sommes allés. Maintenant, quand je dis nous, c'était deux de mes anciens camarades. D'accord. Alors ils vont aux Pacific Palisades, arrivent le matin à 7h15, et rencontrent le Secret Service. Secret Service, qui êtes-vous ? CIA. Briefing du matin pour le Président. Eh bien, nous n'avons pas été informés de cela. Que se passe-t-il ici ? CIA. Et puis par hasard, Reagan descend en peignoir et pyjama pour prendre son petit-déjeuner. Que se passe-t-il là-bas ? Briefing de la CIA, monsieur. Oh, d'accord. Entrez. Ha, ha, ha. C'était tout. C'était tout. Il a adoré. Nous avions deux personnes assez haut placées qui étaient là depuis un moment et pouvaient dire la vérité et savaient comment informer les gens. Reagan adorait ça. Ils alternaient une semaine, une autre semaine. Et nous étions dans l'équipe pour les soutenir, bien sûr. Pour faire court, ils arrivent à Washington. Reagan est inauguré. Et George H.W. Bush, son vice-président, qui connaissait vraiment tout cela et voulait être informé lui-même, dit, maintenant que vous êtes président, Monsieur le Président, comment aimeriez-vous gérer le Briefing Quotidien du Président ? Vous savez, -- 2 of 11 -- je pensais que j'aimerais le voir aussi. Et probablement le Secrétaire d'État, le Secrétaire à la Défense, ils devraient probablement le voir aussi. Alors à quelle heure voulez-vous être informé ? Et Ronald Reagan dit, eh bien, vous savez, ces matins sont assez rigoureux. Alors je vais vous dire quoi. Pourquoi ne pas obtenir des briefings personnels en tête-à-tête et venir me voir à 11h30 ? Je serai prêt à ce moment-là, et vous pourrez me dire ce que je dois penser, ce qu'ils ont dit. Eh bien, c'est comme ça que ça s'est passé, d'accord ? Donc, n'importe quel jour, je travaillais sur une équipe de deux. N'importe quel matin, 7h30, 8h30, 9h00, je faisais un briefing à une sélection du Vice- président, Bush, du Secrétaire d'État, principalement Shultz, du Secrétaire à la Défense Weinberger, du Vice-président que j'ai mentionné, du Président des chefs d'état-major interarmées, que nous avons ajouté plus tard, avec l'approbation du Président, bien sûr, et de l'Assistant du Président pour les affaires de sécurité nationale. En tête-à-tête. C'était les jours les plus enivrants, les jours de gloire pour moi en tant que briefer expérimenté du PDB, d'avoir la confiance de descendre là-bas et de briefer ces personnes en tête-à-tête, de répondre à leurs questions dans la mesure de mes capacités, et de trouver les réponses dans la mesure où je ne pouvais pas, et de les leur renvoyer directement. C'était un rouage incroyable dans le processus de renseignement. Certains de vos auditeurs ont probablement besoin d'un rappel que le processus de renseignement commence par des exigences de collecte. Que doit savoir le président ? Et ensuite, elles sont traduites pour que les collecteurs recueillent cette information. Et puis, si c'est des choses sophistiquées, des choses technologiques, elles doivent être traitées. Ou si c'est des choses substantielles, elles doivent être analysées. Ensuite, il doit être diffusé aux décideurs politiques. C'était la première fois dans l'histoire du Brief Quotidien du Président qu'il était diffusé aux décideurs politiques en tête-à-tête, à 7h30, 8 heures du matin par un analyste expérimenté, et j'ai eu le privilège de le faire pendant quatre ans lors du premier mandat de Ronald Reagan. C'était formidable, d'accord ? Maintenant, que s'est-il passé ? Eh bien, peu à peu, c'est devenu, eh bien... Il y avait un gars qui travaillait effectivement pour moi au début des années 70. Son nom, vous le connaissez peut-être, est Robert M. Gates. Et il était assez intelligent. Oh, il était très intelligent. Mais il était tellement ambitieux qu'il posait problème dans ma branche. Et donc je lui ai signalé cela dans son rapport d'aptitude. Il n'aimait pas vraiment ça. Bref, pour faire court, il est envoyé à la Maison-Blanche pour travailler pour Brzezinski. Casey est là-bas. Et quand cette surprise d'octobre s'est produite, quand Jimmy Carter n'a pas pu libérer les otages, nous savons maintenant d'un nouveau livre publié—je ne l'ai pas sous la main—Craig Unger est le nom de l'auteur, que Gates et Casey ont joué un rôle dans le report de la décision des Iraniens de libérer les otages jusqu'après l'investiture de Ronald Reagan. Donc, il y a un type qui n'est pas vraiment un officier du renseignement; c'est un opérateur. Et quand il a senti que M. Casey pensait que les Russes étaient derrière chaque chose fâcheuse dans le monde, comme le Nicaragua ou l'Angola ou autre. D'accord. -- 3 of 11 -- Il a dit, oui, monsieur, M. Casey. Pour faire court, il a évoqué un CV de personnes qui n'étaient pas très accomplies sur le fond, mais qui savaient certainement saluer. Gates lui-même était une girouette, et ils sont devenus des girouettes, pour témoigner du fait que le 21 décembre 2002, juste trois mois avant l'invasion de l'Irak, George Tenet, un descendant direct de Bobby Gates en tant que chef de la CIA, et John McLaughlin, un de ses adjoints, ont informé Bush et Cheney, le jeune Bush, sur les armes de destruction massive en Irak. Et leur briefing n'était pas factuel, mais il n'était pas non plus très persuasif en affirmant qu'elles étaient là, que c'était les armes de destruction massive. Alors Cheney dit, c'est tout ce que vous avez ? Et le visage de McLaughlin devient rouge parce qu'il faisait le briefing, mais Tenet saute du canapé et dit, Monsieur le Président, c'est un slam dunk. C'est un slam dunk. Maintenant, pour ceux d'entre vous qui ne connaissent pas le basketball, c'est quand vous êtes un gars vraiment grand, vous savez, et il y a ce ballon de basket juste là. Slam dunk. D'accord. Comment le savons-nous ? Eh bien, Condoleezza Rice, la conseillère à la sécurité nationale, qui était là, a dit au New York Times, ce n'est pas ma faute. George Tenet a sauté du canapé et a dit, slam dunk. Maintenant, je peux aller un peu plus loin. Peut-être que je le ferai avant de quitter le slam dunk. Le chef du renseignement national sous Obama et Biden, il s'appelait James Clapper. Lorsqu'il y a eu une attaque au sarin, gaz toxique en Syrie, tout le monde et son frère disaient que les Syriens l'avaient fait. Bashar al-Assad l'a fait. C'était terrible. Nous devons faire la guerre à la Syrie. Clapper entre à la Maison Blanche sans prévenir et demande à parler au président, et il le fait, et il a dit, maintenant, Monsieur le Président, John Kerry est un homme formidable, et il savait comment conduire ces bateaux là-bas au large du Mékong, un homme courageux, mais il ne sait pas grand-chose sur le renseignement. Il dit, en fait, il a dit 35 fois, il y a seulement deux jours, que Bashar al-Assad, Bashar al-Assad, Bashar al-Assad a fait cette chose en dehors de Damas, l'attaque au sarin. Je ne sais pas comment dire cela, Monsieur le Président, mais... Permettez-moi de le dire ainsi. Ce n'est pas une certitude. Ce n'est pas une certitude. Comment le sais-je ? Obama l'a dit à son biographe non officiel, Jeffrey Goldberg de The Atlantic, l'année avant qu'Obama ne parte vers le coucher de soleil occidental. Ces choses sont donc importantes. Revenons au PDB. Qui dirige le PDB maintenant ? Le Directeur du Renseignement National. Donc c'était Clapper. D'accord. Et puis c'est devenu cette Avril Haines sans aucune expérience en renseignement. Elle était avocate, et elle a été recrutée par John Brennan, chef de la CIA, parce qu'il aimait ce qu'elle pouvait faire avec les lois et les règlements. Il était donc très heureux de l'avoir comme adjointe pendant quelques mois jusqu'à