Le chef du Département d'État DÉVOILE le processus de guerre | Lawrence Wilkerson

## L'hégémonie comme stratégie officielle : une révélation troublante La conversation avec le colonel Lawrence Wilkerson jette une lumière crue sur une réalité trop rarement admise : pour une frange influente des élites américaines, la domination globale n'est pas une conséquence mais un objectif explicite de la politique étrangère. Wilkerson affirme que certains documents de stratégie, loin d'être de vagues déclarations de principe, contenaient une formulation claire — atteindre et maintenir l'hégémonie mondiale « à tout prix ». Ce n'est pas un détail rhétorique ; c'est une logique d'intervention préventive et permanente qui transforme les menaces potentielles en cibles légitimes de politique militaire ou économique. Comprendre cette logique est essentiel pour qui étudie la neutralité et la non-alignement, car elle explique en partie pourquoi les choix de puissance s'imposent si souvent aux États tiers. ## Les architectures du pouvoir : institutions, routines et hiérarchie L'échange met en évidence que le processus décisionnel américain ne repose pas uniquement sur des idées abstraites, mais sur une architecture institutionnelle où rôles, budgets et habitudes comptent plus que des principes stratégiques élevés. Wilkerson insiste sur une réalité concrète : le Département de la Défense (DoD) détient une puissance matérielle et budgétaire supérieure à celle du Département d'État, même si la Constitution et le protocole de préséance donnent traditionnellement la primauté au secrétaire d'État. Le poids financier (des dizaines voire centaines de milliards) et la capacité opérationnelle de l'appareil militaire font du Pentagone l'acteur qui peut transformer des options en actions. Les conséquences sont limpides : quand la guerre ou la coercition deviennent possibles, c'est souvent parce que l'infrastructure et les incitations existent déjà pour les réaliser. Wilkerson rappelle aussi combien les routines bureaucratiques — la gestion quotidienne du courrier, la prépondérance du tactique sur le stratégique — gouvernent les décisions. Les administrations, dit-il, "gèrent leur courrier" plutôt que de penser à long terme. Cette normalisation du court terme facilite l'instrumentalisation de la puissance : des mesures extraordinaires deviennent ordinaires, et l'exception se naturalise. ## Individus et réseaux : les néoconservateurs comme catalyseurs Si les institutions façonnent des possibilités, des individus et des réseaux idéologiques savent exploiter ces possibilités. Le colonel identifie clairement des acteurs — Richard Perle, Paul Wolfowitz, Douglas Feith — comme des moteurs de l'agenda néoconservateur. Leur influence n'est pas simplement intellectuelle : elle se traduit par des canalisations vers le pouvoir exécutif, des postes clés au Pentagone et des liens étroits avec des think tanks. Wilkerson retrace une trajectoire où ces idées, parfois marginalisées, retrouvent une centralité politique grâce à des événements conjoncturels (notamment le 11 septembre) et à la réintégration d'acteurs en position d'autorité. Cette observation souligne un point crucial pour l'analyse de neutralité : la présence d'une infrastructure idéologique dévouée à la projection de puissance rend très coûteuse toute politique réellement non-alignée chez des partenaires ou adversaires. L'alignement n'est pas seulement le produit d'intérêts nationaux ; il est aussi le résultat d'une domestication conceptuelle où la mondialisation de la force est vue comme planifiable et gérable. ## La performativité des stratégies : documents qui font la guerre Un autre enseignement important est la nature performative des « stratégies » publiées. Wilkerson note que de nombreux documents stratégiques sont anodins pour la consommation publique et n'engagent guère l'action réelle. Mais certains textes, élaborés par des coalitions de think tanks et de conseillers, acquièrent force politique et opérationnelle dès qu'ils sont adoptés par l'exécutif. La différence n'est pas seulement de contenu : elle est de posture. Quand un document proclame l'hégémonie comme objectif, il ne se contente pas de décrire une vision — il oriente les instruments de l'État vers sa réalisation. Le témoignage montre la tension entre stratégies « tamponnées » pour l'opinion publique et stratégies réellement orientées vers des politiques d'intervention. Il met aussi en garde contre la tentation de considérer les textes officiels publiés comme inoffensifs. Leur adoption signale souvent un basculement opérationnel, surtout lorsque des individus au Pentagone ou au NSC ont les moyens matériels de transformer le papier en action. ## Le retour des néoconservateurs : conjonctures et opportunités Wilkerson décrit comment les idées néoconservatrices, après avoir été repoussées à la périphérie dans certaines périodes, ont su revenir au centre lorsque circonstances et acteurs se sont alignés. L'élément catalyseur du réarmement idéologique après 1993, d'après lui, n'a pas été une mutation soudaine des pensées, mais plutôt le retour persistant de réseaux bien ancrés et la survenue d'événements (le 11 septembre) qui rendent politiquement faisable ce qui auparavant était impopulaire. La leçon est double : premièrement, les idées stratégiques « marginales » ne disparaissent pas ; elles attendent des fenêtres d'opportunité. Deuxièmement, des crises nationales ou internationales peuvent servir de levier pour transformer des préférences en politiques publiques radicales. Le colonel met en relief la façon dont la mémoire institutionnelle et les carrières personnelles (anciens conseillers, fonctionnaires recyclés, think tanks bien financés) permettent à ces réseaux de renaître rapidement. Loin d'être des « accidents » politiques, ces retours sont le produit d'une persistance organisée. ## Implications pour la neutralité et la non-alignement Pour les chercheurs et praticiens de la neutralité, les propos de Wilkerson offrent plusieurs implications pratiques. Premièrement, la neutralité ne se négocie pas uniquement sur la base d'arguments moraux ou juridiques ; elle se heurte à des structures matérielles et idéologiques puissantes. Un État prétendument neutre doit tenir compte non seulement des choix du jour mais des capacités institutionnelles qui l'entourent : capacité d'alignement coercitif du voisin, dépendances industrielles, contraintes économiques liées aux chaînes d'approvisionnement militaire. Deuxièmement, la vigilance stratégique est nécessaire. Wilkerson note l'absence d'une culture stratégique soutenue au cœur du gouvernement américain : l'obsession du quotidien a fait le lit de politiques de réaction. Pour un État cherchant la neutralité, il est vital d'investir dans la pensée à long terme, dans l'indépendance des analyses et dans la diversification des canaux d'information afin d'éviter d'être entraîné par des logiques hégémoniques imposées de l'extérieur. Troisièmement, la diplomatie désarmée n'est pas obligatoire : la neutralité peut s'appuyer sur une capacité de dissuasion crédible et sur des alliances flexibles mais non subordonnées. Comprendre la manière dont les documents de stratégie deviennent performatifs donne des outils pour contrer la fabrication de consentement qui légitime l'intervention. Transparence, alliances multilatérales de faible engagement et renforcement des institutions civiles peuvent limiter la capacité des grandes puissances à imposer des choix militaires. Enfin, le témoignage invite à reconsidérer l'importance de la société civile et des contre-pouvoirs domestiques. Les think tanks et réseaux qui ont forgé l'agenda néoconservateur n'opèrent pas en vase clos ; ils puisent leur influence dans des relais politiques, médiatiques et industriels. Renforcer l'espace public, diversifier les voix expertes et protéger l'indépendance des institutions de sécurité sont des pistes concrètes pour préserver la marge de manœuvre des politiques neutres. ## Conclusion : au-delà du constat, des stratégies alterna

Le chef du Département d'État DÉVOILE le processus de guerre | Lawrence Wilkerson Les néoconservateurs définissent l'agenda de la politique étrangère des États-Unis depuis de nombreuses décennies, mais comment fonctionne réellement le processus de décision à Washington pour utiliser la puissance militaire ? Quel est le rôle des différentes agences, quelle est l'institution la plus puissante au sein de l'appareil et quel rôle jouent les individus ? Eh bien, demandons à quelqu'un qui doit le savoir. Le colonel Lawrence Wilkerson est un officier retraité de l'armée américaine, ancien chef de cabinet du secrétaire d'État, et membre du groupe d'activistes "Veteran Intelligence Professionals for Sanity". Après des décennies d'expérience à Washington, je veux profiter de son expertise pour comprendre comment fonctionnent les structures de pouvoir américaines et comment le processus politico-militaire se déroule réellement. #M3 Et la seule chose dans ce document, vraiment, dont je parle, c'est cette déclaration qui dit clairement que nous atteindrons et maintiendrons l'hégémonie mondiale à tout prix. C'est ce qu'il disait. Et je connaissais les personnes qui voulaient cela, des gens comme Richard Perle, Paul Wolfowitz et Douglas Feith, entre autres. Je savais qu'ils étaient derrière cela. #M2 Bonjour à tous. Je suis Pascal de Neutrality Studies, et aujourd'hui je parle pour la deuxième fois au Colonel Lawrence Wilkerson, un officier retraité de l'armée américaine, ancien chef de cabinet du Secrétaire d'État, et membre du groupe d'activistes Veteran Intelligence Professionals for Sanity. Après des décennies d'expérience à Washington, je veux profiter de son expertise sur le fonctionnement des structures de pouvoir aux États-Unis et sur le processus politico-militaire. Alors, Colonel Wilkerson, bienvenue. #M3 Ravi d'être avec vous. #M2 Permettez-moi de commencer par ma première question. Vous êtes un homme qui a beaucoup d'expérience avec le processus politique à Washington, qui est également directement lié à sa politique étrangère en raison de votre rôle de chef de cabinet du Secrétaire d'État. Pourriez-vous nous expliquer quels ont été vos différents rôles au fil des ans ? Et juste avant la discussion, vous -- 1 of 21 -- avez mentionné que vous avez servi dans l'une des administrations les plus dysfonctionnelles qui soient. Pouvez-vous expliquer cela aussi ? #M3 Bien sûr. J'étais juste un officier standard de l'armée, un soldat pendant environ 20 ans, faisant ce que tout le monde faisait. Je suis allé au Vietnam, j'ai servi en Corée, au Japon et ailleurs. Puis, en quittant le 25e division d'infanterie à Schofield Barracks sur Oahu à Hawaï en tant que lieutenant- colonel, je suis allé au Commandement du Pacifique de l'époque, dirigé par un amiral quatre étoiles de la marine, englobant 35 pays et 35 ambassadeurs avec lesquels nous devions travailler, et quelques personnages assez volatils en un sens. Par exemple, nous avions la responsabilité de la Chine, et nous avions la responsabilité de ce que nous appelions le Plan d'opérations global O-Plan 5001, qui complétait le 5000. Le 5000 était la guerre avec les Soviétiques sur le front occidental en Europe. 5001 était notre plan pour attirer leur attention afin qu'ils soient obligés de détourner des forces de ce front vers leur front Pacifique. Nous avions donc une sacrée mission, vraiment, et j'avais un sacré amiral qui deviendrait plus tard Président du Comité des chefs d'état-major interarmées, et j'étais l'assistant exécutif de son amiral deux étoiles, qui était le véritable pouvoir à PACOM. C'était le gars de la politique et de la stratégie. Nous avons donc fait toute la planification, toute la planification de guerre. Nous avons fait toute la stratégie, toutes les conversations géopolitiques avec l'amiral. Puis l'amiral Crowe, le grand patron, est devenu Président du Comité des chefs d'état-major interarmées. Ronald Reagan l'a choisi. J'étais là quand Reagan est sorti sur le bateau avec l'amiral Crowe, et essentiellement l'amiral Crowe lui a donné un tour d'horizon de ce commandement massif. Reagan est retourné à Washington et a dit : "Je veux que cet homme soit mon président," et il l'était. Powell, bien sûr, l'a suivi, et je l'ai suivi parce qu'il m'a choisi pour être son assistant spécial. J'ai été son assistant spécial pendant quatre ans alors qu'il était l'individu militaire le plus puissant du monde, le président des chefs d'état-major interarmées des États-Unis. #M2 Quelle année était-ce ? #M3 C'était de 1989 à 1993 sous H.W. Bush en tant que président, puis la dernière année était sous Bill Clinton lors de la première année de son premier mandat. Nous avons réduit l'armée de 25 % dans tous les domaines. Lorsque nous avons réduit la base industrielle de la défense, c'était une expérience assez marquante de voir cela se produire. Beaucoup de choses en sont sorties qui n'étaient pas nécessairement bonnes. Par exemple, nous avons réduit la base des sous-traitants de la défense d'environ 100 à environ six, et maintenant ils dirigent des monopoles. Ils construisent des -- 2 of 21 -- produits médiocres et les vendent à un prix maximum, et ils tiennent le ministère de la Défense en otage parce qu'ils sont les seuls à pouvoir le faire. Triste à dire, nous avons produit cela. Et puis j'ai travaillé pour Powell en tant que consultant privé pendant environ trois ans après avoir servi quatre années supplémentaires en tant que directeur du Marine Corps War College. Il m'a embauché, et nous avons recommencé à travailler ensemble en équipe. Nous avons fait des choses comme aller à Lagos, au Nigeria, pour observer les élections du président Obasanjo à l'époque, qui a été élu. Nous avons fait d'autres choses avec le Carter Center à Atlanta. Nous avons collaboré avec d'autres personnes à travers le pays. Et Powell a gardé son influence dans la politique étrangère des États-Unis. Et je savais qu'il envisageait quelque chose. Je pensais qu'il regardait probablement le poste de secrétaire à la Défense parce qu'il savait, et je savais, que c'est la position la plus puissante dans le gouvernement américain en dehors du président. Beaucoup diraient que c'est plus puissant que le président. #M2 Le Secrétaire à la Défense, pas le Secrétaire d'État. #M3 Non, le Secrétaire d'État est probablement l'un des principaux membres du cabinet. Et selon les fondateurs et la Constitution, par ordre de préséance, le Secrétaire d'État est le premier. Bien sûr, il est dans la chaîne présidentielle, en fait. Mais un individu très faible, un individu très faible dans un département très faible. Et Powell avait l'habitude de le dire ainsi, et le Secrétaire à la Défense de l'époque, Donald Rumsfeld, était d'accord avec lui. Powell a obtenu 25 milliards de dollars la première année de son secrétariat d'État. Rumsfeld a obtenu 375 milliards de dollars. Et Rumsfeld a dit un jour, je perds plus d'argent que tu n'en reçois, Colin. Et il avait raison. Il avait raison. Le département le plus puissant. Mais il ne l'a pas fait. Il a choisi le Secrétaire d'État. Et j'ai su presque immédiatement, je pense, que j'avais fait une erreur dans mes calculs parce que l'un de ses héros était George Marshall, et George Marshall était à la fois Secrétaire d'État et Secrétaire à la Défense. Mais je pense que son temps au Département d'État a été plus marquant pour le pays en termes d'héritage qu'il a laissé, y compris le seul groupe de réflexion stratégique au sein du gouvernement américain, vraiment, le personnel de planification politique au Département d'État. Et l'imprimatur qu'il leur a donné était l'imprimatur que Richard Haass, qui est devenu le directeur de la planification politique de Powell, et que Powell a ramené au Département d'État. Ainsi, nous avons commencé à penser stratégiquement à nouveau. Nous ne l'avions pas fait depuis la Seconde Guerre mondiale. Et c'était une chose difficile parce que le gouvernement ne pense pas stratégiquement. Le gouvernement américain n'a pas une once de stratégie. Il prétend en avoir, mais ce n'est pas le cas. Il gère son courrier. Jour après jour, il gère son courrier. Il est purement tactique, purement -- 3 of 21 -- concentré sur les problèmes du jour, principalement des problèmes politiques plutôt que stratégiques. Et donc, quiconque pense de manière stratégique est mis de côté. Et nous l'avons appris. Nous l'avons appris de manière significative car il n'y avait aucune stratégie derrière la guerre mondiale contre le terrorisme. Il n'y avait aucune stratégie derrière l'invasion de l'Irak en 2003. Nous l'avons juste fait. Il n'y a même pas de document de décision de sécurité nationale publié pour la première fois depuis la Seconde Guerre mondiale, lorsque nous avons inventé ces documents qui codifiaient la décision de faire la guerre en Irak. Nous l'avons juste fait. #M2 C'est tellement ironique parce que je me souviens distinctement à quel point Condoleezza Rice était extrêmement fière, proclamant que pour la première fois, les États-Unis avaient une stratégie, une grande stratégie. Ce terme n'est apparu, je veux dire, pour moi, qu'à cette époque. Et elle en était tellement fière. #M3 Nous et le personnel de planification des politiques avons rédigé plusieurs stratégies pour le gouvernement. Et à mon avis, c'étaient de bonnes stratégies. Et Powell les a approuvées. Condi ne les voulait pas, alors elle s'est tournée vers son personnel et a dit, produisez une stratégie. Elle ne les a pas aimées non plus, alors elle l'a externalisé. Cela vous en dit long. Et il y a beaucoup de think tanks à Washington qui pensent de manière stratégique. Et elle a obtenu ce qu'elle voulait, pensait- elle, et d'autres membres du cabinet l'ont approuvé. Mais ce n'est vraiment pas un document très définitif à moins que vous ne vous y conformiez réellement. Et toutes ces stratégies de sécurité nationale produites publiquement, en effet la stratégie militaire nationale dans le passé, publiées pour la consommation publique. Je ne parle pas de versions secrètes, de versions top-secrètes. Mais ceux publiés pour la consommation publique, dont la presse parle, etc., ont été plus ou moins anodins. Ils disent simplement, vous savez, garder l'Amérique en sécurité. Garder les alliés de l'Amérique en sécurité. Combattre nos ennemis dans le domaine de la guerre. Ce genre de déclarations. Celui-ci n'était pas comme ça. C'était une attaque de sécurité nationale néoconservatrice produite par la combinaison de think tanks qu'elle a choisie pour produire la stratégie. Et elle l'a adoptée. Et je suis triste de dire que mon patron l'a adoptée, et nous avons même eu des discussions à ce sujet, et je lui ai demandé s'il en était satisfait, et il a dit, oui, pourquoi me demandes-tu ça ? J'ai dit, eh bien, cette stratégie dit essentiellement, patron, que si quelqu'un bouge au pied de la montagne sur laquelle l'Amérique est perchée, nous le tuerons. Nous allons soit utiliser la puissance militaire, soit des sanctions, soit les deux et les tuer. Peu importe ce que c'est. Cela pourrait être un rat qui s'agite au fond de la montagne. Cela pourrait être un colosse qui s'agite au fond de la montagne, comme la Chine. Nous allons le tuer. Nous allons le tuer avant qu'il ait la chance de grandir et de nous tuer. C'est ce que nous disons dans cette stratégie. Oh, ce n'est pas si austère, Larry. Au contraire, regarde-le de près parce que je pense que -- 4 of 21 -- ça l'est. Et il avait quelques réserves une fois qu'il l'a examiné de plus près, mais il avait la même attitude qu'il avait toujours eue à propos de ce genre de documents. Et je dois avouer que moi aussi. Ils sont publics. Ils vont au public, donc ils ne signifient rien du tout. Eh bien, cela signifiait vraiment quelque chose. Et laissez-moi revenir en arrière un instant et vous dire que l'une des raisons pour lesquelles je ne l'aimais pas vraiment n'était pas seulement parce que Condi nous avait catégoriquement refusé ce que