Enthüllung des Kriegsprozesses durch den Chef des Außenministeriums | Lawrence Wilkerson

## Macht und der Maschinenraum der US-Außenpolitik Die zentrale Einsicht der Unterhaltung mit Colonel Lawrence Wilkerson ist eine nüchterne: Die Außenpolitik der Vereinigten Staaten wird nicht primär von feinen strategischen Debatten in den Sonntagszeitungen bestimmt, sondern in einem komplexen Geflecht aus Institutionen, Persönlichkeiten, Denkfabriken und alltäglichem Regierungsmanagement. Aus der Konversation ragt ein wiederkehrender Vorwurf hervor — Washington operiert selten nach einer kohärenten Langzeitstrategie; stattdessen arbeitet es an seinem "Posteingang". Entscheidungen über Krieg und Frieden entstehen demnach nicht als intellektuelle Gipfel, sondern als Ergebnis institutioneller Machtverschiebungen, persönlicher Interessen und opportuner Ereignisse, die politischen Spielraum eröffnen. Colonel Wilkerson bringt diese Sicht nicht als bloße These, sondern als Schluss aus jahrzehntelanger Praxis: von den Operationsplänen des Pazifikkommandos bis zur Arbeit im Stab eines Außenministers. Seine Darstellung entzaubert die Vorstellung, dass Formulare mit dem Siegel "Nationale Sicherheitsstrategie" automatisch Handlungslegitimation oder -richtung bedeuten. Stattdessen zeigen seine Anekdoten, wie Texte, die öffentlich harmlos wirken, intern eine ganz andere Stoßrichtung entfalten können — besonders wenn mächtige Akteure und Denkfabriken hinter ihnen stehen. ## Militärische Vorrangstellung: Verteidigungsministerium versus Außenministerium Ein zentrales, wiederholt betontes Thema ist die relative Stärke der Ministerien. Wilkerson zufolge ist das Verteidigungsministerium (DoD) in der praktischen Machtbalance oft dominanter als das Außenministerium. Das mag formal verwundern — verfassungsrechtlich und symbolisch steht das Außenministerium hoch — doch die Ressourcenverteilung spiegelt reale Autorität: Massive Budgets, operative Kapazität und politische Hebel verleihen dem Pentagon erheblichen Einfluss auf die Richtung amerikanischer Politik. Wilkerson illustriert dies anhand von Zahlen und persönlichen Beobachtungen: im Verhältnis zu kleinen Budgets des Außenministeriums stehen gigantische Verteidigungshaushalte, die Entscheidungen über Einsatzfähigkeit und strategische Optionen de facto bestimmen. Die Rolle von Persönlichkeiten wird dabei nicht überbewertet, sondern als Katalysator beschrieben. Als Beispiel nennt Wilkerson Dick Cheney, dessen politische Transformation und Durchsetzungsfähigkeit die Rolle des Verteidigungsministers neu definierte und dem Pentagon eine dominante Stellung im Entscheidungsprozess sicherte. Der Fall zeigt, dass Individuen, wenn sie entschlossen und durchzugsstark sind, nicht nur bestehende Regeln nutzen — sie können sie binnen kurzem neu schreiben. ## Die Rückkehr des Neokonservatismus Ein weiterer zentraler Teil der Analyse betrifft die ideologische Dimension: Die Neokonservativen, so Wilkerson, waren nie ganz verschwunden. Ihre Ansätze — globale Vormacht, Präemption, militärische Durchsetzung amerikanischer Interessen — existierten im Schatten, warteten aber auf politische Gelegenheiten. Die Debatte um die nationale Sicherheitsstrategie, wie sie im Gespräch beschrieben wird, ist symptomatisch: Ein Dokument mit einer offenen Formulierung globaler Hegemonie kann zunächst als harmlos für die Öffentlichkeit erscheinen, doch intern fungiert es als Blaupause. Wilkerson führt aus, wie Netzwerke aus Denkfabriken, karrieristischen Beamten und politischen Allianzen diesen ideologischen Kurs wieder auf die Agenda brachten. 9/11 bot die nötige Plattform. Die Analogie zu anderen historischen Brüchen ist deutlich: Katastrophen und Schocks erlauben es vormals marginalisierten Ideen, in den Mainstream vorzudringen. Für Wilkerson war 9/11 ein solcher Moment — ein Ereignis, das Strategien durchsetzbar machte, die zuvor politisch kaum vermittelbar gewesen wären. Die Metapher von Pearl Harbor wird bewusst gewählt: bestimmte Gruppen sehnten sich nach einem Ereignis, das ihre Politik legitimiert. ## Die Strategielücke: Alltagspolitik statt langfristiger Planung Eine der schärfsten Beobachtungen in der Unterhaltung ist die Kritik an der mangelnden strategischen Kultur innerhalb der US-Regierung. Wilkerson stellt fest, dass strategisches Denken institutionell schwach verankert ist; Regierungsarbeit sei dominiert vom Bewältigen aktueller Krisen und oft kurzfristigen politischen Zielen. Selbst wenn offiziell Strategiepapiere existierten, blieben sie häufig bloßes öffentliches Ritual. Die wirklichen Entscheidungen fielen anderswo — informeller, reaktiver, von Machtinteressen getrieben. Diese "Strategielücke" hat konkrete Folgen: Operationen ohne durchdachte Exit-Strategien, Interventionen ohne realistische Bewertung von Konsequenzen und eine Neigung, militärische Mittel zu bevorzugen, weil sie politisch sichtbarer sind. Wilkerson verknüpft diese institutionelle Kurzsichtigkeit mit den Fehlleistungen im "globalen Krieg gegen den Terror" und der Irak-Invasion 2003 — Fälle, in denen langfristige politische Kosten ausgeblendet wurden, während kurzfristige operative Ziele den Ton angaben. ## Institutionelle Verzerrungen: Rüstungsindustrie, Denkfabriken und der ständige Kreislauf Ein drittes Ensemble von Kräften, das Wilkerson herausarbeitet, sind ökonomische und intellektuelle Netzwerke: Rüstungsunternehmen, die durch Konsolidierung nach dem Ende des Kalten Krieges zu monopolartigen Akteuren wurden, denken strategisch in ihren eigenen Interessen. Die Reduktion der Verteidigungsaufträge auf wenige Anbieter hat laut Wilkerson zu höherem Preis, geringerem Wettbewerb und einem produktiven Verhältnis geführt, das das Verteidigungsministerium abhängig macht. Parallel dazu spielen Denkfabriken eine unterschätzte Rolle. Sie sind nicht nur akademische Ideenlieferanten, sondern politische Aktivisten mit Einfluss auf Personalentscheidungen, unabhängige Strategiepapiere und die Formulierungen offizieller Dokumente. Ihre Verbindungen zu Schlüsselpersonen — etwa innerhalb des Pentagon oder des NSC — ermöglichen es, Ideologie in konkrete Politik zu übersetzen. Wilkerson zeigt, wie solche Netzwerke lange laufende Projekte verfolgen: Strategien, die in Think-Tanks entstehen, finden manchmal Jahrzehnte später Anwendung, sobald die politische Opportunität stimmt. Diese Verzahnungen aus privatem Profit, ideologischer Beständigkeit und persönlicher Macht erzeugen einen selbstverstärkenden Kreislauf. Politische Entscheidungen, die einmal in diese Struktur eingespeist wurden, reproduzieren Machtverhältnisse, die ihrerseits weitere politikförmige Eingriffe begünstigen. ## Konsequenzen und Lehren für Neutralität und Nichtausrichtung Für die Forschung und Praxis der Neutralität und Nichtausrichtung haben Wilkersons Beobachtungen konkrete Implikationen. Erstens: Wer Unabhängigkeit vom Machtzentrum anstrebt, muss die institutionellen Bedingungen verstehen, nicht nur die offiziellen Aussagen. Außenpolitische Neutralität ist nicht nur Norm — sie ist auch ein strategisches Verhältnis zur Entscheidungsmacht im Zentrum. Staaten und Akteure, die sich Nichtausrichtung auf die Fahnen schreiben, sollten daher genau analysieren, wie Macht transnational verankert ist: in Allianzen, in industriellen Verflechtungen, in politischen Netzwerken. Zweitens: Ereignisse als Katalysatoren verändern die Spielregeln. 9/11 hat, so Wilkerson, ermöglicht was vorher undenkbar schien. Für die Neutralitätsforschung heißt das: politische Schocks sind Fenster, in denen Normen verschoben werden. Wer Neutralität priorisieren will, sollte Mechanismen entwickeln, um in solchen Momenten handlungsfähig zu bleiben — öffentliche Diskurse, internationale Koalitionen, rechtliche Rückgriffe. Drittens unterstreicht die Analyse die Bedeutung von Institutionen, die strategisches Denken fördern. Wenn Regierungen dazu neigen, nur reaktiv zu handeln, dann gewinnen Akteure mit langen Atem und klaren Agenden disproportionierten Einfluss. Eine robuste, transparente und pluralistische strategische Kultur in demo

Enthüllung des Kriegsprozesses durch den Chef des Außenministeriums | Lawrence Wilkerson Neocons haben seit vielen Jahrzehnten die US-Außenpolitik geprägt, aber wie funktioniert der Entscheidungsprozess in Washington, um militärische Macht einzusetzen, tatsächlich? Welche Rolle spielen die verschiedenen Behörden, welches ist die mächtigste Institution innerhalb des Apparats und welche Rolle spielen Einzelpersonen? Nun, fragen wir jemanden, der es wissen muss. Colonel Lawrence Wilkerson ist ein pensionierter US-Armeeoffizier, ehemaliger Stabschef des Außenministers und Mitglied der Aktivistengruppe „Veteran Intelligence Professionals for Sanity.“ Nach jahrzehntelanger Erfahrung in Washington möchte ich seine Meinung darüber einholen, wie die Machtstrukturen der USA funktionieren und wie der militärisch-politische Prozess tatsächlich abläuft. #M3 Und das Einzige in diesem Dokument, worüber ich wirklich spreche, ist diese Aussage, die eindeutig sagt, dass wir globale Vorherrschaft um jeden Preis erreichen und aufrechterhalten werden. Das stand dort. Und ich kannte die Leute, die das wollten, Leute wie Richard Perle und Paul Wolfowitz und Douglas Feith und andere. Ich wusste, dass sie dahintersteckten. #M2 Hallo zusammen. Hier ist Pascal von Neutrality Studies, und heute spreche ich zum zweiten Mal mit Colonel Lawrence Wilkerson, einem pensionierten Offizier der US-Armee, ehemaligem Stabschef des Außenministers und Mitglied der Aktivistengruppe Veteran Intelligence Professionals for Sanity. Nach jahrzehntelanger Erfahrung in Washington möchte ich seine Meinung dazu hören, wie die Machtstrukturen der USA funktionieren und wie der militärisch-politische Prozess tatsächlich abläuft. Also, Colonel Wilkerson, willkommen. #M3 Gut, bei Ihnen zu sein. #M2 Lassen Sie mich mit meiner ersten Frage beginnen. Sie sind ein Mann mit viel Erfahrung im politischen Prozess in Washington, der aufgrund Ihrer Rolle als Stabschef des Außenministers auch direkt mit der Außenpolitik verknüpft ist. Könnten Sie uns erklären, welche verschiedenen Rollen Sie -- 1 of 21 -- im Laufe der Jahre hatten? Und kurz vor dem Gespräch erwähnten Sie, dass Sie in einer der dysfunktionalsten Regierungen gedient haben. Können Sie das auch erklären? #M3 Sicher. Ich war nur ein gewöhnlicher Offizier der Armee, ein Soldat für ungefähr 20 Jahre, und tat, was alle anderen auch taten. Ich ging nach Vietnam, diente in Korea, in Japan und anderswo. Dann, als ich als Oberstleutnant von der 25. Infanteriedivision in den Schofield Barracks auf Oahu in Hawaii ausschied, ging ich zum damaligen Pazifikkommando, das von einem Vier-Sterne-Admiral der Marine geleitet wurde und 35 Länder und 35 Botschafter umfasste, mit denen wir zusammenarbeiten mussten, und einige ziemlich volatile Charaktere in gewisser Weise. Zum Beispiel waren wir verantwortlich für China, und wir waren verantwortlich für das, was wir Global O-Plan Operationsplan 5001 nannten, der 5000 ergänzte. 5000 war der Krieg mit den Sowjets an der Westfront in Europa. 5001 war unser Plan, um ihre Aufmerksamkeit zu erregen, damit sie gezwungen wären, Kräfte von dieser Front an ihre Pazifikfront zu verlegen. Wir hatten also wirklich eine höllische Mission, und ich hatte einen höllischen Admiral, der später Vorsitzender des Vereinigten Generalstabs werden sollte, und ich war der ausführende Assistent seines Zwei-Sterne-Admirals, der die eigentliche Macht bei PACOM war. Er war der Mann für Politik und Strategie. Also machten wir die gesamte Planung, die gesamte Kriegsplanung. Wir machten die gesamte Strategie, alle geopolitischen Gespräche mit dem Admiral. Dann ging Admiral Crowe, der große Mann, um Vorsitzender des Vereinigten Generalstabs zu werden. Ronald Reagan hat ihn ausgewählt. Ich war dabei, als Reagan mit Admiral Crowe auf das Boot ging, und im Wesentlichen gab Admiral Crowe ihm einen Überblick über dieses massive Kommando. Reagan kehrte nach Washington zurück und sagte: "Ich möchte, dass dieser Mann mein Vorsitzender wird," und das wurde er. Powell folgte ihm natürlich, und ich folgte Powell, weil er mich von diesem Job abholte, um sein Sonderassistent zu werden. Ich war vier Jahre lang sein Sonderassistent, während er die mächtigste militärische Person der Welt war, der Vorsitzende der Vereinigten Stabschefs der USA. #M2 Welches Jahr war das? #M3 Dies war von 1989 bis 1993 unter H.W. Bush als Präsident, und dann das letzte Jahr unter Bill Clinton im ersten Jahr seiner ersten Amtszeit. Wir kürzten das Militär um 25 % in allen Bereichen. Als wir die Verteidigungsindustrie reduzierten, war es eine ziemliche Erfahrung, das zu beobachten. Viele Dinge kamen dabei heraus, die nicht unbedingt gut waren. Zum Beispiel reduzierten wir die Basis -- 2 of 21 -- der Verteidigungsauftragnehmer von etwa 100 auf etwa sechs, und jetzt führen sie Monopole. Sie bauen schlechte Produkte und verkaufen sie zu einem Höchstpreis, und sie haben das Verteidigungsministerium in der Zange, weil sie die einzigen sind, die es tun können. Traurig zu sagen, wir haben das produziert. Und dann arbeitete ich in privater Funktion etwa drei Jahre lang für Powell, nachdem ich vier weitere Jahre als Direktor des Marine Corps War College gedient hatte. Er stellte mich ein, und wir arbeiteten wieder als Team zusammen. Wir unternahmen Dinge wie nach Lagos, Nigeria, zu reisen, um die Wahlen von Präsident Obasanjo zu beobachten, der damals gewählt wurde. Wir machten andere Dinge mit dem Carter Center in Atlanta. Wir arbeiteten mit anderen Menschen im ganzen Land zusammen. Und Powell blieb in der US-Außenpolitik aktiv. Und ich wusste, dass er etwas im Blick hatte. Ich dachte, er schaute wahrscheinlich auf den Verteidigungsminister, weil er wusste, und ich wusste, dass das die mächtigste Position in der amerikanischen Regierung außerhalb des Präsidenten ist. Viele würden sagen, sie ist mächtiger als der Präsident. #M2 Der Verteidigungsminister, nicht der Außenminister. #M3 Nein, der Außenminister ist wahrscheinlich einer der wichtigsten Kabinettsmitglieder. Und laut den Gründern und der Verfassung steht der Außenminister in der Rangfolge an erster Stelle. Natürlich ist er tatsächlich in der präsidialen Kette. Aber eine sehr schwache Person, eine sehr schwache Person in einem sehr schwachen Ministerium. Und Powell pflegte es so zu sagen, und der damalige Verteidigungsminister Donald Rumsfeld stimmte ihm zu. Powell erhielt im ersten Jahr seines Außenministeriums 25 Milliarden Dollar. Rumsfeld erhielt 375 Milliarden Dollar. Und Rumsfeld sagte einmal, ich verliere mehr Geld, als du bekommst, Colin. Und er hatte recht. Er hatte recht. Das mächtigste Ministerium. Aber er tat es nicht. Er wählte den Außenminister. Und ich wusste fast sofort, denke ich, dass ich mich in meinen Berechnungen geirrt hatte, weil einer seiner Helden George Marshall war, und George Marshall war sowohl Außenminister als auch Verteidigungsminister. Aber ich denke, seine Zeit im Außenministerium war für das Land in Bezug auf das Vermächtnis, das er hinterließ, bedeutender, einschließlich des einzigen strategischen Think Tanks in der amerikanischen Regierung, nämlich der Planungsabteilung im Außenministerium. Und das Gütesiegel, das er ihnen gab, war das Gütesiegel, das Richard Haass, der Powells Direktor der Planungsabteilung wurde, und Powell zurück ins Außenministerium brachten. So begannen wir wieder strategisch zu denken. Das hatten wir seit dem Zweiten Weltkrieg nicht mehr getan. Und es war eine schwierige Sache, weil die Regierung nicht strategisch denkt. Die amerikanische Regierung hat keinen strategischen Knochen in ihrem Körper. Sie behauptet es, aber sie hat es nicht. Sie arbeitet an ihrem Posteingang. Von Tag zu Tag arbeitet sie an ihrem -- 3 of 21 -- Posteingang. Sie ist rein taktisch, rein auf die Tagesprobleme fokussiert, meist politische Probleme statt strategische. Und so wird jeder, der strategisch denkt, beiseite geschoben. Und das haben wir gelernt. Wir haben das in großem Maße gelernt, weil es keinerlei Strategie hinter dem globalen Krieg gegen den Terror gab. Es gab keine Strategie hinter der Invasion im Irak 2003. Wir haben es einfach getan. Es gibt nicht einmal ein nationales Sicherheitsentscheidungsdokument, das zum ersten Mal seit dem Zweiten Weltkrieg veröffentlicht wurde, als wir diese Dokumente erfanden, die die Entscheidung kodifizierten, in den Irak zu ziehen. Wir haben es einfach getan. #M2 Das ist so ironisch, weil ich mich genau daran erinnere, wie Condoleezza Rice äußerst stolz war und verkündete, dass die USA zum ersten Mal eine Strategie, eine große Strategie, hätten. Dieser Begriff kam damals erst auf, zumindest für mich. Und sie war so stolz darauf. #M3 Wir und das Planungsstab für Politik haben mehrere Strategien für die Regierung verfasst und geschrieben. Und meiner Meinung nach waren es gute Strategien. Und Powell hat ihnen zugestimmt. Condi wollte sie nicht, also wandte sie sich an ihr Team und sagte, produziert eine Strategie. Diese gefielen ihr auch nicht, also vergab sie den Auftrag extern. Das sagt Ihnen etwas. Und es gibt viele Denkfabriken in Washington, die strategisch denken. Und sie bekam, was sie wollte, dachte sie, und andere im Kabinett stimmten dem zu. Aber es ist wirklich kein sehr definitives Dokument, es sei denn, man hält sich tatsächlich daran. Und all diese öffentlich produzierten nationalen Sicherheitsstrategien, tatsächlich die nationale Militärstrategie in der Vergangenheit, wurden für den öffentlichen Konsum veröffentlicht. Ich spreche nicht von geheimen Versionen, streng geheimen Versionen. Aber die für die Öffentlichkeit veröffentlichten, über die die Presse spricht und so weiter, waren mehr oder weniger harmlos. Sie sind einfach, wissen Sie, Amerika sicher halten. Amerikas Verbündete sicher halten. Unsere Feinde über das gesamte Kriegsgebiet bekämpfen. Solche Aussagen. Diese war nicht so. Dies war ein neokonservativer Angriff auf die nationale Sicherheit, produziert von der Denkfabrik-Kombination, die sie gewählt hatte, um die Strategie zu entwickeln. Und sie hat es akzeptiert. Und ich muss traurig sagen, dass mein Chef es akzeptiert hat, und wir hatten sogar Diskussionen darüber, und ich fragte ihn, ob er damit zufrieden sei, und er sagte, ja, warum fragst du mich? Ich sagte, nun, diese Strategie besagt im Wesentlichen, Chef, dass wir jeden töten werden, der sich am Fuße des Berges rührt, auf dem Amerika thront. Wir werden entweder militärische Macht oder Sanktionen oder beides einsetzen und sie töten. Es spielt keine Rolle, was es ist. Es könnte eine Ratte sein, die am Fuße des Berges rührt. Es könnte ein Koloss sein, der am Fuße des Berges rührt, wie China. Wir werden es töten. Wir werden es töten, bevor es die Chance hat, erwachsen zu werden und uns zu töten. Das sagen wir in dieser Strategie. Oh, es ist nicht so streng, Larry. Im Gegenteil, schau es dir genau an, denn ich denke, es ist so. Und -- 4 of 21 -- er hatte einige Vorbehalte, als er es sich genauer ansah, aber er hatte die gleiche Einstellung, die er die ganze Zeit über zu solchen Dokumenten hatte. Und ich muss gestehen, ich auch. Sie sind öffentlich. Sie gehen an die Öffentlichkeit, also bedeuten sie verdammt noch mal nichts. Nun, es bedeutete verdammt viel. Und lassen Sie mich einen Moment zurücktreten und Ihnen sagen, dass einer der Gründe, warum ich es nicht mochte, nicht nur war, weil Condi uns in Bezug auf unsere vorgeschlagene Strategie eine Absage erteilt hatte. Es war, weil ich dort im Wesentlichen dasselbe sah, was Paul Wolfowitz, damals Unterstaatssekretär für Verteidigungspolitik, während seiner vier Jahre im Amt an H.W. Bush geschickt hatte, als ich Sonderassistent von Vorsitzendem Powell war. Bush war der erfahrenste Präsident seit dem Zweiten Weltkrieg außerhalb von Eisenhower. Ich meine, ich würde Bushs Erfahrung mit Eisenhower vergleichen. Schauen Sie, was er gewesen war: acht Jahre lang Vizepräsident unter Ronald Reagan. Leiter des RNC. Botschafter in China. Direktor der CIA, so beliebt, da